Las funciones legales de hoy deben convertirse en un motor de crecimiento para el negocio y enfocarse en la creación de valor de manera proactiva. Pero la transición no es fácil. Mike Chapman, Phil Caruso, Seth Anderson y Paul Weichselbaum de Kearney discuten cinco claves que pueden ayudar a los directores legales a cumplir con este nuevo mandato.
Los vientos de cambio soplan con fuerza en el panorama de las funciones legales tradicionales. Los directores ejecutivos y las juntas quieren cada vez más que sus departamentos legales dejen de ser "El Departamento del ’No’", enfocados en gran medida en la mitigación de riesgos y el cumplimiento, y comiencen a ayudar a impulsar el crecimiento y el valor empresarial. Y todo comienza con el consejo general.
Los ejecutivos quieren una orientación más estratégica y orientada al crecimiento por parte de sus equipos legales internos ante la transformación de las industrias y los cambios drásticos en las expectativas de los consumidores. Están considerando la función legal para ayudar a proteger estratégicamente la PI y aprovecharla de nuevas maneras para impulsar el crecimiento de los ingresos. Quieren soluciones legales para mitigar la complejidad de los litigios globales y dar forma a los objetivos de fusiones y adquisiciones como parte de la estrategia corporativa, guiando a la empresa a través de un proceso complejo y disruptivo. Y esperan que el departamento legal adopte una postura proactiva en la gestión de los requisitos reglamentarios en curso y las respuestas de la empresa a las acciones del gobierno.
Este nuevo rol para el GC es fundamental frente a la dinámica del mercado que cambia rápidamente en 2023. Covid-19 ha acelerado la tasa de cambio, y el aspecto legal está en el centro de muchos de los desafíos que se avecinan.
Estos cambios afectan a las organizaciones de todas las industrias, pero tomemos los medios y la tecnología como ejemplo. Su primer peligro es la creciente ola de litigios en los medios impulsada por la volatilidad política, el retroceso contra las grandes tecnologías/medios, las fusiones y adquisiciones en curso, las leyes antimonopolio, la regulación y los desafíos en torno a la propiedad y explotación de contenido.
La aceleración de los medios digitales durante el Covid-19 también ha creado nuevos riesgos legales en torno a la PI y la regulación del consumidor. El enorme crecimiento en áreas como las apuestas deportivas y la transmisión en vivo han creado enormes oportunidades de crecimiento, pero están plagadas de riesgos legales.
Paralelamente al crecimiento de los medios digitales, se han producido cambios rápidos en los modelos comerciales y de distribución. Hoy en día, las empresas de medios deben tener estrategias coherentes para directo al consumidor, creadores individuales, crowdsourcing, transmisión en vivo y más. Cada uno de estos modelos ofrece desafíos nuevos y diferentes en las estructuras de acuerdos para sociedades, afiliados y otras formas de monetización, que requieren una participación legal activa para maximizar el valor y limitar el riesgo.
Por último, la globalización de los medios sigue siendo fundamental para gestionar. A medida que las nuevas plataformas de contenido y la distribución directa al consumidor permiten a las empresas de medios lanzar contenido al mundo con solo presionar un botón, deben comprender y navegar las complejidades de una huella global. Las leyes, los reglamentos, las protecciones de derechos de autor y propiedad intelectual, e incluso la libertad de expresión en sí misma, varían según la geografía y requieren una estrategia bien pensada para hacerlo bien.
El hecho es que, independientemente de la industria, los GC tienen un enorme potencial para crear un valor más estratégico y tangible para negocios globales cada vez más complejos y abordar la creciente complejidad legal que enfrenta el sector. Pero para hacerlo, tienen que hacer cambios significativos en la forma en que ellos, y todas sus funciones legales y de cumplimiento, piensan y operan. Y eso no es fácil: requiere mucha orquestación y coordinación en toda la empresa, sin mencionar las nuevas habilidades, herramientas y capacidades.
Una nueva generación de funciones jurídicas
Este nuevo tipo de función legal se construye sobre la base de un modelo operativo nuevo y ágil basado en cinco elementos centrales:
Estructura organizativa y derechos de gobierno claramente definidos que facultan al departamento legal para actuar de manera independiente y decisiva en apoyo del negocio. Las funciones legales de hoy están llenas de líderes superiores sobrecargados que toman un papel activo en demasiados asuntos. Un enfoque de gobierno orientado al crecimiento empodera a los equipos legales para tomar acciones independientes más profundas en la organización y establece una visibilidad clara para ayudar a que las decisiones se “desbloqueen”. Se trata fundamentalmente de los derechos de decisión: determinar quién puede hacer qué llamadas para que los líderes senior no se sientan abrumados y las decisiones se puedan tomar más rápidamente.
Procesos optimizados y orientados a resultados alineados con la estrategia general de la empresa. Los procesos de funciones legales tradicionales son engorrosos, opacos y, a menudo, involucran a demasiadas partes interesadas para completar las tareas básicas. Hemos visto ejemplos en los que se ha pedido a los equipos legales que realicen una revisión personalizada de múltiples partes interesadas de casi todos los contratos. Los procesos repetibles y transparentes en un modelo operativo centrado en el crecimiento eliminan la participación de todos menos los expertos más esenciales y aprovechan las herramientas para automatizar los flujos de trabajo para impulsar resultados más rápidos, por ejemplo, contratos acordados y firmados, las necesidades del negocio.
Recursos y capacidades adaptadas a las necesidades actuales y futuras del negocio. Una de las elecciones de diseño de modelo operativo más importantes que debe tomar un GC es identificar las capacidades, la experiencia y las personas que la empresa necesita (y dónde) para maximizar las oportunidades de ingresos y al mismo tiempo protegerse contra el riesgo. Una parte clave de esto es fomentar una mentalidad de aprendizaje en los roles de asesores internos y brindar oportunidades para el movimiento lateral y capacitación regular en otras áreas del negocio (como finanzas o ventas) para que el departamento legal tenga el conocimiento de esas áreas para respaldar de manera más efectiva. ellos.
Una cultura que infunde un sesgo hacia la acción y la proactividad en torno a la agenda de crecimiento. Los abogados están capacitados para ser reacios al riesgo y garantizar que todo lo que se haga cumpla con las normas y sea correcto. Pero ser demasiado cauteloso y reacio a actuar conduce a una función legal improductiva. Los GC deben inculcar un sesgo hacia la acción y una profunda conciencia de las fuentes de riesgo que podrían impedir el negocio y el crecimiento de la empresa. Deben permitir que sus equipos tomen decisiones con información incompleta y estar seguros de que saben lo suficiente como para no tener que retrasar oportunidades comerciales críticas y de rápido movimiento.
Las herramientas y la tecnología adecuadas para permitir flujos de trabajo optimizados y eficientes. Los GC entienden la importancia de la tecnología. Pero no existe una tecnología única que proporcione la respuesta a los desafíos del entorno empresarial actual, a pesar de lo que puedan afirmar los proveedores. Dicho esto, las herramientas adecuadas son fundamentales para brindar una visibilidad más rápida y profunda y flujos de trabajo más fluidos a las actividades críticas de una organización de GC. La gama de opciones disponibles para los GC en la actualidad puede ayudarlos a administrar el flujo de trabajo legal desde el origen, la investigación y el análisis de asuntos hasta la redacción y el contacto con las acciones legales y el monitoreo y control.
Pasar del ’no’ al ’crecer’
Es un momento emocionante para los directores legales de todo el mundo, ya que los directores ejecutivos recurren cada vez más a los GC para que asuman un papel más estratégico y proactivo para ayudar a liderar el negocio. Las empresas enfrentan muchos desafíos importantes, crecientes y, en algunos casos, posiblemente existenciales en la actualidad. Para agravar todo, está la velocidad a la que operan los negocios, lo que requiere que las empresas sean ágiles y rápidas para responder.
Responder a la llamada no será fácil para muchas funciones legales, que tienen un largo y fuerte legado de ser deliberadas y cautelosas. Pero será imperativo para la capacidad de la mayoría de las empresas seguir siendo competitivas y crecer. Es hora de que lo legal cambie de "no" a "crecer".
Mike Chapman es socio y líder de medios de las Américas en la práctica de Comunicaciones, Medios y Tecnología (CMT) de Kearney, una firma de consultoría de gestión y estrategia global. Phil Caruso es director y asesor corporativo, Seth Anderson es director y asesor corporativo y Paul Weichselbaum es gerente consultor en la práctica de CMT.
Fuente:corporatecomplianceinsights.com/legal-no-grow/
